Aux commandes d’Union Square Ventures (USV), la société de capital-risque qu’il a fondée en 2003, Fred Wilson a soutenu certaines des plus réussies des startups de l'internet au fil des années - avec au moins un milliard de dollars en sortie de capitaux issue du portefeuille de sa société chaque année depuis 2011. Twitter (14,2 milliards USD), Indeed (1,4 milliard USD) et Etsy (1,78 milliard USD) comptent parmis ses gains issue des prises de participation d'USV.
Nous avons rassemblé ici 11 des leçons les plus essentielles de Wilson sur l’investissement en capital-risque, les réseaux sociaux et la gestion d’entreprises dans ses articles sur avc.com et d’autres écrits.
1. Gardez votre vision simple au début
"Choisissez quelque chose de simple à exécuter, maitrisez-le, puis developpez-le avec une autre action relativement simple, maitrisez-le aussi, et continuez."
Lorsque les entrepreneurs s'adressent aux investisseurs, il peut être tentant de brosser un tableau grandiose de l'avenir: non seulement une vision pour leur produit, mais aussi une feuille de route sur 5 ans et un plan de commercialisation qui aboutirait à une croissance énorme et resulterait a une affaires valant plusieurs milliards de dollars.
Fred Wilson exhorte les entrepreneurs à penser plus simplement.
Construire une startup ne ressemble pas aux sports olympiques où «le moyen de gagner» consiste à exécuter la séquence de mouvements la plus élaborée et techniquement difficile, a déclaré Wilson à ses fondateurs. Au lieu de cela, ils devraient penser comme un plongeur débutant et s'efforcer d '«exécuter une plongée simple et de toucher parfaitement l'eau». En d'autres termes, construisez quelque chose qui excelle à faire une chose et partez de là.
Wilson cite Twitter pour illustrer comment une idée simple bien exécutée peut devenir énorme. À la base, Twitter est un outil de diffusion de statut. À ses débuts, sa fonction permettait aux utilisateurs de dire ce qu’ils faisaient ou pensaient.
L'itération moderne de Twitter peut servir à une foule d'objectifs différents. Par exemple, il s’est lancé dans la vidéo via des partenariats de diffusion en continu avec des sociétés de médias telles que BuzzFeed et The Verge .
Ces capacités - et l'idée selon laquelle Twitter serait devenu une plate-forme de diffusion virtuelle - étaient bien en dehors du champ d'application de Twitter à ses balbutiements. Commencer simple a donné au produit le temps d’y arriver de manière organique.
Une autre bonne raison de l’approche «start simple» est le risque. Les entreprises en phase de démarrage sont à la hauteur de leurs yeux. Construire un produit inutilement complexe ajoute encore plus de risques et peut rendre impossible le travail déjà difficile de la mise en route d'une startup.
Et les entreprises ont presque toujours la possibilité d'itérer.
«Contrairement aux sports comme la plongée ou le patinage», conseille Wilson, «il n’y a pas une, deux ou trois tentatives pour gagner. Dans les startups, vous devez montrer vos aptitudes tous les jours, tout le temps.”
Si la première version d'un produit n'atteint pas son plein potentiel, l'entreprise peut toujours la développer plus tard. Mais si l’équipe essaie d’intégrer toutes les fonctionnalités possibles dans la première itération et échoue, le temps et l’argent perdus ne pourront pas être récupérés.
Plutôt que d'essayer de dicter la manière dont les utilisateurs interagissent avec leur produit dès le début, l'équipe doit progressivement apprendre ce dont leurs usagers ont besoin et s'adapter en conséquence.
2. La croissance des revenus au début n'est pas toujours positive, concentrez vous plutôt sur l'adéquation de votre produits au marché
«Une première source de revenus, souvent conduite par un fondateur passionné, peut être une tête factice. Essayez de ne pas tomber pour ça. "
Pour un fondateur, la solide croissance des revenus peut sembler dynamisant face à l’incertitude des entreprises en démarrage. Si les gens achètent le produit, cela signifie que l’équipe fait quelque chose de bien.
Wilson affirme que les premiers revenus, surtout ceux générés par un volume élevé de ventes, peuvent être activement trompeurs.
Sur le long terme, ce qui compte, c’est de savoir si la société dispose d’un produit solide qui résout un problème pour ses clients. Les chiffres d’affaires élevés peuvent signifier que l'équipe est arrivée là - comme ils pourraient ne pas le faire.
Avoir un fondateur charismatique et un marketing intelligent peut aggraver le problème:
«Un fondateur / PDG axé sur les ventes peut souvent dissimuler les défauts d'un produit… Parce que le fondateur est tellement capable de convaincre le marché d'adopter / d'acheter le produit, la société peut générer des revenus avec un produit qui n'est pas vraiment bon.”
Wilson se souvient d'une entreprise qui est tombée dans ce piège et a fini par se vendre au rabais. À ses débuts, l'entreprise a rapidement augmenté son chiffre d'affaires, ce qui a attiré un financement extérieur considérable. La société a utilisé ce financement pour développer son personnel.
Cependant, le taux de désabonnement de la clientèle était élevé et tout ce financement ne pouvait pas réduire le taux de rotation. Malgré la forte croissance, la société a échoué.
Dans son article du 25 mars 2013, Wilson explique le concept de Mark Leslie, professeur à Stanford, appelé Sales Learning Curve, qui illustre le problème ici. Avant de pouvoir vendre efficacement un produit, une entreprise doit comprendre comment ses clients vont utiliser ce produit et savoir si les clients continueront à en tirer profit au fil du temps.
Après le lancement d'un produit, «l'organisation peut avoir besoin de six mois, d'un an ou même davantage pour s'adapter au marché du produit», prévient Wilson, et l'équipe fondatrice peut se tirer une balle dans le dos en préparant les ventes avant de s'y rendre.
Une fois que la société aura ajusté son produit / marché, elle disposera d’une marge de manoeuvre suffisante pour développer le personnel et effectuer une itération sur le produit. Si une stratégie ne fonctionne pas, l'équipe peut revenir au tableau et essayer à nouveau.
Wilson rappelle que sa société a fait «que les sociétés du portefeuille élaborent des modèles de revenus qui ne cadrent pas bien avec l'orientation stratégique», mais que «ce type d'erreurs n'est généralement pas fatal».
«Ne pas trouver la juste place sur le marché», cependant, «est fatal».
En définissant d'abord correctement le marché des produits, l'équipe dispose de suffisamment d'espace pour expérimenter sans mettre en péril la survie de l'entreprise. Commencer ce processus trop tôt, car l'entreprise gagne de l'argent, peut faire beaucoup plus de mal que de bien.
3. Les réseaux sociaux sont plus efficaces lorsqu'ils sont groupés avec d'autres services
«Les réseaux sociaux fonctionnent, en particulier lorsqu'ils sont déployés en tant que fonctionnalité d'un service Web offrant une fonction importante au-delà du réseau social lui-même.»
La première vague de battage médiatique autour des médias sociaux a commencé à s'estomper au début des années 2000. Le nombre de réseaux sociaux a augmenté rapidement, surchargeant les utilisateurs avec trop de profils différents à gérer. Beaucoup ont supposé que des plates-formes comme Friendster et Orkut avaient finalement échoué parce que les gens ne pouvaient pas jongler avec plus d'un ou deux réseaux sociaux à la fois.
Wilson, l'un des plus gros boosters des réseaux sociaux, n'admettrait pas sa défaite. Au lieu de cela , il a utilisé les luttes de cette époque pour développer une thèse qui a guidé ses investissements dans les médias sociaux au cours des années suivantes: les réseaux sociaux fonctionnent parfaitement, tant qu'ils sont liés à un autre service qui crée de la valeur pour les utilisateurs.
Flickr, par exemple, associe un site de partage de photos à un réseau social. Un autre exemple est Linkedin, qui sert de base de données de CV et de site d'emploi construit sur un réseau social qui aide les entreprises et les travailleurs à se connecter.
Les technologies de l'information nécessitant de plus en plus l'attention des utilisateurs , la nécessité de créer des réseaux sociaux de cette manière ne fera qu'augmenter. Sur l’Internet de 2025, les utilisateurs auront presque certainement moins de temps et de patience pour jongler avec différents profils.
En outre, Wilson explique que la construction d'un réseau social autour d'un service spécifique permet aux utilisateurs de gérer leurs graphiques sociaux conformément à ce service. Le groupe avec lequel un utilisateur souhaite le plus souvent se connecter sur Tumblr n’est pas celui qui fonctionne le mieux pour Etsy, etc.
Permettre aux utilisateurs de gérer leurs cercles sociaux permet d'éviter que les réseaux sociaux ne deviennent trop bruyants. Un utilisateur donné disposera de plusieurs graphiques sociaux. En les séparant, vous éviterez le type de surcharge qui a presque anéanti le concept de réseautage social au début des années 2000.
4. Les effets réseau de second ordre créent des entreprises puissantes
«Nous nous sommes demandé “ce qui fournirait la défense” et la réponse à laquelle nous sommes arrivés était des réseaux d’utilisateurs, des transactions ou des données contenues dans le logiciel.»
«Le logiciel seul est une marchandise», a écrit Wilson dans un article de blog de 2014. Selon lui, le seul moyen de construire un modèle commercial défendable consiste à posséder un réseau d'utilisateurs, de transactions et / ou de données.
Imaginez que vous êtes un entrepreneur qui en a marre de la longue attente chez son dentiste, explique Wilson. En tant que type inventif, vous construisez et vendez un logiciel qui aide les dentistes à mieux gérer leurs pratiques et vous vous retrouvez à créer une entreprise florissante.
Mais au fil du temps, d’autres sociétés construisent le même type de logiciel pour moins d’argent. Les marges deviennent de plus en plus petites et votre travail de plus en plus difficile. Finalement, un groupe entreprenant de dentistes / codeurs s’unissent pour créer une version open-source plus compétitive.
Maintenant, imaginez qu'au lieu de vendre un logiciel, vous construisez un réseau social pour les dentistes. Vous permettez aux patients de créer leurs propres profils avec tous leurs dossiers dentaires et leurs rendez-vous, ce qui facilite la réservation et l’accueil de nouveaux patients 10 fois plus facilement. Vous commencez par monétiser avec des annonces natives, puis en prenant une coupe de chaque transaction: dentiste et patient; patients et «fournisseurs de produits de santé bucco-dentaires de consommation»; et les dentistes et «fournisseurs d'équipements et de produits dentaires».
«Dentistry.com devient finalement une société générant un chiffre d'affaires de 1 milliard de dollars et passe en bourse avec une capitalisation boursière de 7,5 milliards de dollars», écrit Wilson, «les analystes de Wall Street adorent la société, citant son pouvoir de marché et ses effets de réseau défendables.
Ce sont des modèles communs observés au cours des dernières décennies. Les éditeurs de logiciels se retrouvent soit à fond sur le prix, soit au bout du compte, à comprendre qu'ils ne peuvent concurrencer les logiciels gratuits à code source ouvert, soit à trouver un moyen de monétiser le réseau.
La monétisation du réseau est due à ce que Wilson appelle des effets de « réseau de second ordre ». Chaque utilisateur apporte son propre cercle social à une application et lorsque ces applications sont rassemblées dans un réseau, le cercle social de chaque utilisateur ajoute de la valeur.
De cette façon, les applications n'ont pas besoin de se faire concurrence pour posséder et contrôler leurs réseaux. Ils en bénéficient tous lorsqu'une nouvelle application connecte sa base d'utilisateurs au réseau qu'ils partagent - à l'instar de chaque dentiste, lorsqu'un nouvel utilisateur s'inscrit sur «Dentistry.com», car sa clientèle potentielle vient d'augmenter.
Wilson mentionne Facebook comme l'une des premières instances d'un effet de réseau de second ordre prenant son envol. En permettant à des développeurs tiers de créer des applications sur le réseau de Facebook, la société a encouragé un deuxième réseau à se développer par rapport au premier.
Dans le portefeuille de USV, le développeur de jeux sociaux appelé Zynga utilise le même principe. En plus de développer ses propres jeux, la société permet à des développeurs tiers d’utiliser son réseau. Ce réseau dirige ensuite les utilisateurs dans les deux sens, de l'ensemble d'applications existant au nouvel arrivant, et inversement. Wilson a indiqué que lors de la première semaine du réseau, 75 000 clics avaient été envoyés à des applications tierces, tandis que ces applications renvoyaient 32 000 clics vers le réseau.
Les jeux individuels peuvent aller et venir à mesure que les goûts des utilisateurs changent. Le réseau est durable et, tant que Zynga peut le monétiser, la société peut supporter des perturbations qui rendraient impraticable une approche basée sur les produits de base.
5. Les réseaux sociaux doivent apporter une valeur ajoutée à l'utilisateur
“Il peut sembler étrange que des systèmes conçus pour tirer parti des interactions entre des personnes puissent avoir (devraient avoir?) Une utilité pour une seule personne. Mais je crois fermement qu'ils devraient.”
Parce que les réseaux sociaux tirent une grande valeur de la connexion des utilisateurs, il est facile de voir l'expérience utilisateur individuelle comme une façade. Wilson met en garde contre cela. Créer une expérience utilisateur unique solide, explique-t-il, aide non seulement à créer la base d'utilisateurs qui pilote un réseau social, mais aide également le réseau à perdurer une fois que la nouveauté s'estompe.
En d'autres termes, le réseau social doit être précieux non seulement pour le service qu'il vous fournit, mais aussi pour vos amis qui y sont.
Tout nouveau service doit être un lieu intéressant, même pour ses premiers utilisateurs. «Les grandes plateformes sociales riches en données ouvertes sont des lieux intéressants», explique Wilson .
Wilson loue souvent Foursquare pour ses notes élevées sur ce point. Il utilise l'application car les listes sont automatiquement géolocalisés en fonction de la localisation de l'utilisateur et sa vue cartographique peut servir de carte du quartier ou de la ville.
Il note que le service ne manque pas de concurrence. Une personne à la recherche d'un restaurant, d'un bar ou d'un musée "peut utiliser Foursquare (une société du portefeuille USV), vous pouvez utiliser Yelp, Google ou les cartes Apple, effectuer une recherche Google ou arrêter quelqu'un dans la rue et leur demander."
L'historique des utilisateurs est un élément qui différencie un service d'un autre. Plus une personne utilise une application depuis longtemps, plus elle possède de données et meilleures recommandations peuvent être formulées. Le reste est un utilitaire mono-utilisateur. C’est ce qui permet à Foursquare de rivaliser avec des services plus anciens et plus peuplés tels que Google Maps.
Wilson souligne que Foursquare ne se contente pas de collecter une base de données volumineuse, il exploite ces données à bon escient. Il inclut, par exemple, une fonctionnalité «Les lieux où vont après les gens» qui indique à un utilisateur où les autres ont tendance à aller après avoir quitté le lieu qu’il vient de quitter.
De plus, un seul utilisateur peut aider à renforcer la durabilité d'un réseau social lorsque les conditions du marché changent. Le battage publicitaire peut rapidement pomper un réseau social, mais il peut également détruire ce réseau au moins aussi rapidement que les utilisateurs passent à la prochaine étape. Les oscillations de ce type sont souvent provoquées par des changements indépendants de la volonté de la société .
Une fois que le brouhaha autour d'un réseau social a cessé, un bon utilitaire mono-utilisateur peut aider à fidéliser les utilisateurs qui auraient autrement sauté du navire. "Si votre service me fournit une grande utilité pour une seule personne", explique Wilson, "il est moins probable que je suivrai mes amis lorsque ce service cessera de fonctionner."
6. Dépensez plus d’énergie aux entreprises en milieu du peloton de performance dans votre portefeuille
“Le deuxième quartile mettra votre patience à l'épreuve et votre conviction. Ces investissements prennent souvent plus de temps à réaliser. Et vous devrez répondre aux appels interminables d'amis du réseau de capital-risque pour toutes sortes de bonnes raisons.”
Fred Wilson a observé que la plupart des portefeuilles de capital-risque obéissaient à la « loi du pouvoir» : quelques-uns des plus performants dépassaient de loin les rendements du reste du groupe.
Sur 20 à 25 investissements, dit-il, les 4 ou 5 premiers produiront 80% des rendements. Les 10 derniers produits produiront environ 5%. Ceux du milieu, le deuxième quartile, produiront environ 15%.
À première vue, le niveau supérieur semble mériter le plus d'attention. Certes, les entreprises qui génèrent 80% des revenus méritent 80% du temps et de l’énergie de la VC.
Wilson n'est pas d'accord. C'est le milieu du peloton qui est crucial, soutient-il. Même si travailler avec ces entreprises exigera souvent le plus d'effort, ce sont les opportunités où les sociétés de capital-risque comme Wilson peuvent avoir le plus d'impact.
"Vous devrez parler à votre équipe de direction du rebord d'innombrables fois", prévient Wilson. «Vous travaillerez plus fort pour recruter de nouveaux talents. Vous y mettrez plus d’argent que vous ne le souhaitez. Vous aurez du mal à rentabiliser votre entreprise.» Il ne voit pas cela comme un problème. Aussi difficile que cela puisse être de transpirer sur une entreprise dont vous ne vous attendez pas à devenir le prochain Google, c'est nécessaire.
Les entreprises du deuxième niveau ne sont peut-être pas les géants d'un milliard de dollars qui font les manchettes, mais elles ont toujours tendance à avoir des sorties de capitaux allant de 100 à 500 millions de dollars. Une entreprise comme Wilson, qui détient généralement environ 20% de chaque société du portefeuille à la sortie, peut renoncer à ce type d’accord avec environ 50 millions de dollars. "Quelques-uns de ceux-ci," fait remarquer Wilson, "et c'est la différence entre un fonds 3X et un fonds 5X pour nous."
Les offres du premier quartile auront plus de valeur, et Wilson peut toujours ajouter de la valeur à ce type de sociétés. Mais pour la plupart, ils peuvent avancer sans autant d'intervention. Ces entreprises vont devenir grandes avec ou sans l'aide de Wilson - comme Twitter, par exemple. Pour ceux qui se situent au centre, un VC qui déploie cet effort peut faire toute la différence entre un bénéfice modeste à la sortie et un échec total.
En plus de cela, la réussite de ces entreprises est essentielle au maintien d'une bonne réputation de capital-risqueur. Pour remporter certaines de ces transactions massivement lucratives qui se classent dans le premier quartile, une société de capital-risque devra convaincre ses fondateurs sur le fait qu’ils feront tout leur possible si les choses se compliquent.
M. Wilson demande instamment aux fondateurs à la recherche de bons investisseurs d’examiner «comment les sociétés avec lesquelles vous parlez se comportent envers leurs sociétés de portefeuille des deuxième et troisième quartiles. Cela vous dira tout ce que vous devez savoir. »Les entrepreneurs talentueux qui gagnent le plus pour un capital-risque sont susceptibles de suivre ce conseil.
7. Investissez dans des bits, pas des atomes
«Lorsque vous investissez dans l'argent des autres, vous devez vous rendre compte où les délais sont les plus courts et les chemins les moins difficiles. Et cela a été une partie de ma carrière d’investisseur.»
Dans une interview réalisée en juillet 2009, Wilson avait fait une déclaration audacieuse au sujet de l'avenir de la technologie dans la nouvelle économie: «Toute industrie basée sur la connaissance ou l'information, ou sur toute autre forme de matière non physique (atomes ou bits), va fondamentalement se transformer. ”
En d'autres termes, les atomes constituent le monde physique (vêtements, nourriture, etc.), tandis que les bits (informations numériques) constituent le monde non physique. La thèse de Wilson en matière d’investissement s’articule autour d’une transformation massive de l’industrie et le meilleur moyen de connaître les succès fous est d’investir dans des produits numériques, ou «bits».
Comme preuve, Wilson souligne certaines des perturbations survenues au début de sa carrière dans l’investissement. Depuis les années 90, il s'est concentré sur des secteurs tels que les médias et les services financiers, qui pourraient être «du numérique à la fin».
En ce qui concerne les atomes, cette transformation numérique prend plus de temps et peut entraîner de réels revers. Les voitures autonomes sont devenues un excellent exemple de la difficulté à révolutionner lorsque des atomes sont impliqués. Bien que l'industrie soit prometteuse, il faut plus de temps que prévu pour y arriver et les défis ont été nombreux. Cela rend les voitures autonomes un mauvais pari pour un VC, qui doit non seulement avoir raison, mais avoir raison au moment opportun.
Cela ne veut pas dire que Wilson ne croit pas en l'innovation par le biais des «atomes». Il le croit, mais cette innovation doit se produire délibérément, une pièce à la fois . Dans l'exemple de la voiture autonome, des vies humaines et un capital physique sont en jeu. Aller vite et casser des choses est un excellent moyen de déclencher une réaction critique du public.
«Qui veut monter sur la banquette arrière de la première voiture autonome et laisser la voiture faire son travail?» Demande-t-il. "Pas moi."
Au lieu de cela, il soutient que des voitures autonomes performantes pourraient découler de l'escalade progressive de nouvelles fonctionnalités telles que le changement de voie assisté par machine et le stationnement en parallèle. Personne ne choisira de monter dans la première voiture autonome. Les clients commenceront à acheter des voitures un peu plus intelligentes, une pièce à la fois, jusqu'à ce que la voiture roule de manière autonome et que presque personne ne remarque la différence. Ce processus peut s'avérer être une technologie précieuse, mais il est peu probable qu'il gagne beaucoup d'argent pour un fonds capital risque en specialisés sur les startups en debut début de croissance.
En plus de cela, les produits construits sur des bits se prêtent à un modèle commercial open source .
Wilson fait remarquer qu’il est facile de faire appel à une équipe d’ingénieurs pour construire quelque chose qui fonctionne. Les coûts réels entrent en jeu une fois que le produit devient populaire et que les utilisateurs commencent à demander une assistance continue.
Des entreprises telles que Red Hat, MySQL et MongoDB ont prospéré en proposant gratuitement le produit original, puis en facturant le support. "Cette approche", conseille Wilson, "peut être imitée par tout ce qui est composé de bits, pas d'atomes."
8. Les investisseurs doivent aimer leurs perdants
«Je ne suggère pas qu'un taux de perte élevé indique une bonne performance. Ce n'est pas le cas. Mais cela indique qu’il faut prendre des risques et, surtout, prendre ses reverss et aller de l’avant ».
En novembre 2013, Wilson signalait que son fonds de 2004 avait un ratio de perte de «noms» d'environ 40%. En d’autres termes, 9 des 21 sociétés dans lesquelles le fonds a investi seraient sans valeur ou presque.
C'est très bien pour Wilson. En fait, il a qualifié ce fonds de «meilleur fonds de capital-risque sur lequel j'ai jamais travaillé.» La leçon qu’il tire du fonds USV 2004 peut être paradoxal: si vous faites tout votre travail correctement en tant qu’investisseur débutant, de nombreuses entreprises que vous soutiendrez échoueront. Ce taux d'échec élevé signifie que vous prenez le bon risque et que vous ne vous cramponnez pas à des entreprises qui ne réussiront jamais.
Diriger une startup est une raquette difficile. Un fonds qui ne prend pas de risques pour les startups abandonne probablement les gagnants en faisant preuve de trop de prudence. Dans un article de blog publié en juillet 2017 , Wilson souligne que seulement 20% à 30% des entreprises passent du premier cycle de financement au second, et qu'environ la moitié d'entre elles abandonnent à chaque étape. Il met en garde sur le fait que certaines de ces entreprises sont en train d'être vendues ou en train de devenir rentables, mais que «l'essentiel du désabonnement est constitué d'entreprises défaillantes».
Pour Wilson, gérer un fonds performant ne consiste pas à éviter les pertes d’investissements dès le premier jour. Il s'agit de doubler le nombre d'entreprises qui se montrent prometteuses tout en supprimant celles qui ne le font pas avant de perdre trop de temps et d'argent pour tout le monde.
Wilson a indiqué dans un article de blog publié en avril 2016 que les pertes de ces 9 sociétés ont été facilement submergées par les gains de 5 investissements où le fonds a engrangé des rendements à deux et trois chiffres. Faire compter les coups est beaucoup plus important que d'essayer de ne pas manquer.
De plus, Wilson avertit qu'un ratio de perte de nom faible pourrait signifier qu'un fonds ne sait pas comment radier un investissement qui ne peut être récupéré. Tant que le fonds continuera de dépenser de l'argent pour soutenir les entreprises en retard, ces entreprises ne ressembleront pas à des échecs sur papier. Mais à la fin de la journée, ils ont coûté beaucoup plus cher au fonds qu’ils n’auraient eu le droit de se coucher.
Dans le même article de 2016, Wilson fait remarquer que le fonds de 2008, bien que peu susceptible de surperformer son prédécesseur de 2004, l’a amélioré à un certain égard. Alors que les deux fonds affichaient un ratio de perte de 40% de noms, le fonds de 2008 n'a perdu que 20% de ses investissements. USV a fait cela en prenant ce que Wilson appelle une approche «aimer ses perdants». Il a passé plus de temps avec les entreprises en difficulté afin d'identifier rapidement les ratés et de «convaincre les fondateurs et les autres investisseurs de voir rapidement la lumière».
9. Faites preuve de discipline en ce qui concerne le nombre d'entreprises que vous dirigez
«Ce n'est pas une pulvérisation et prions, cela ne suit pas le troupeau, ce n'est pas un investissement dynamique. Il s’agit d’investissements de démarrage actifs, fondés sur des thèses et qui ont toujours produit les meilleurs rendements au fil du temps, et je crois que ce sera toujours le cas. »
En juillet 2018, Wilson aurait surpris un collègue investisseur en capital-risque en révélant qu'il n'avait effectué qu'un seul investissement jusqu'à présent cette année-là. Ce n'est pas un signe de peur ou d'inquiétude - le caractère délibéré du rythme des investissements est au cœur du succès d'USV.
Pour Wilson, ralentir et garder le portefeuille actif restreint garantit à l’équipe une réflexion approfondie sur chaque société qu’elle soutient. En plus de cela, cela leur permet de rester en contact avec chacune de ces sociétés après la conclusion d'un accord.
Compte tenu des délais impartis par USV, réaliser plus d'un ou deux investissements par partenaire et par an surchargerait rapidement l'entreprise. Comme USV attend en moyenne 7 ans pour vendre sa participation dans une entreprise, chaque partenaire aurait ainsi entre 7 et 17 entreprises à la fois. «Le bas de cette fourchette est assez gérable. Le haut de gamme ne l'est pas », prévient-il. "J'ai été là-bas."
Wilson considère le capital-risque en phase de démarrage comme «une entreprise de services dans laquelle l'entrepreneur et l'entreprise qu'ils ont créée est notre client». En tant que tel, il nécessite un engagement de temps et d'attention qui ne permette pas le portefeuille encombré de son entreprise. à un rythme d'investissement plus rapide.
L'exercice de la discipline aide l'USV à maintenir son approche fondée sur la thèse . De nombreuses grandes entreprises préfèrent faire des «investissements thématiques», en identifiant de vastes domaines tels que les réseaux mobiles ou sociaux, puis en construisant un portefeuille autour d’eux. Wilson avertit que cette approche peut conduire à un «remplissage de seau», chaque partenaire se retrouvant face à une foule d'entreprises relevant de son thème sans donner suffisamment de réflexion à chaque transaction.
Au lieu de cela, USV réduit son portefeuille à une simple déclaration indiquant où, selon ses partenaires, l’innovation se produira au cours des 5 à 10 prochaines années. Faire des affaires de cette façon empêche l'entreprise d'agir trop sur l'impulsion ou de suivre le troupeau lorsque le marché prend goût à une nouvelle technologie.
La société travaille sans relâche à affiner sa thèse en publiant des révisions périodiques pour s’adapter aux changements du monde. Voir tout ce temps et cette énergie rapporter exige que les partenaires se concentrent au laser, même lorsque les entreprises qui ne se conforment pas à la thèse semblent tentantes. Wilson admet que, laissé à lui-même, “je pourrais appuyer sur la gâchette d'un nouvel investissement tous les mois, peut-être même plus souvent que cela. Mais mes partenaires me rappellent tout le temps que nous devons choisir nos coups avec soin.”
10. Une crise peut aider une entreprise à devenir plus forte
«Le changement est difficile à apporter à une organisation et une période de crise est souvent le moment idéal pour effectuer certains changements que vous souhaitez faire depuis un certain temps.»
Le blog de Wilson regorge de conseils sur la façon de faire face à un échec, à la fois en tant que fondateur et en tant qu'investisseur. Compte tenu de la nature tumultueuse des startups, se concentrer sur l’extinction des incendies est logique. Mais Wilson explique également qu'une crise bien gérée peut être bénéfique pour une entreprise à long terme.
«La crise est ce qui apporte de la clarté et de la concentration» , affirme-t-il. "On se fait taper dans le ventre, on se relève, on s'occupe des affaires."
Une crise peut signifier perdre un client important, recevoir un flot de mauvaise presse ou perdre des membres clés de l'équipe. Pour se remettre de ce type d’événement, l’entreprise devra s’adapter. Si l'équipe de direction fait bien son travail, la crise passera, mais les améliorations apportées à la société resteront.
Il cite Brewster.com, une société du portefeuille USV qui aide les utilisateurs à gérer leurs listes de contacts, en tant que praticien de cette approche. À ses débuts, Brewster.com proposait un carnet d’adresses secondaire dans lequel il était promis de tenir les contacts des utilisateurs à jour. La société a rapidement découvert qu’elle ne trouvait pas vraiment de marché. Elle a donc peaufiné le produit au fil du temps jusqu’à ce qu’elle développe une application qui fonctionne de manière discrète pour mettre à jour les carnets d’adresses existants des utilisateurs.
Pendant ce temps, la société a pris soin de garder «sa structure d’effectifs et de dépenses de manière à pouvoir évoluer et améliorer ses produits». Ce type de discipline, affirme Wilson, peut transformer une crise en un coup dur pour une entreprise. une voie pour le succès.
Il peut être difficile de modifier des éléments importants de l'organisation, en particulier une fois qu'une entreprise est opérationnelle depuis quelques années. Wilson avertit que «des conditions de fonctionnement normales peuvent amener une organisation à devenir grosse et heureuse. Une crise peut détacher des choses qui doivent être relâchées. "
Brewster a ensuite été acheté par FullContact, où son carnet d'adresses à mise à jour automatique a été intégré au produit de sa société mère.
Une bonne réponse à une crise doit cependant venir du sommet. «Si le leader ne tient pas le compte, prévient Wilson, l’équipe n’a aucune chance.» Le fait d’avoir quelqu'un de très expérimenté à la barre fait toute la différence. Un PDG qui a déjà connu une crise ou deux est moins susceptible de paniquer en cas de problème.
Il identifie 2 approches pour faire face à une crise: le pivot et la mouture.
Un pivot se produit lorsque le nouveau produit d'une entreprise heurte le mur et que la société change de cap, en lançant un produit différent en se basant sur les leçons tirées de l'original. Flickr, Twitter, Slack et Kik ont tous surmonté les crises de cette façon.
Lorsqu'une entreprise opte pour la mouture, elle s'attache et itère son produit d'origine jusqu'à ce qu'elle aboutisse à quelque chose qui fonctionne. Cette approche, explique Wilson, n’est pas la même chose que se cramponner à une idée en faillite et brûler de l’argent. En fait, il est essentiel que la société reste légère pour que la stratégie de réduction de la pauvreté fonctionne.
11. La croissance ne vaut pas toujours la peine
“J'encourage tous les entrepreneurs et dirigeants à adopter l'idée de rentabiliser leurs activités plus rapidement que vous ne le pensez ou le pouvez. C'est bon pour vos entreprises et pour vous.”
Une expansion rapide peut être bonne, avertit Wilson aux fondateurs des startups, mais elle a un prix.
Dans son billet de blog publié en février 2015, Wilson a pour principe de déterminer la rapidité avec laquelle les entreprises en début de croissance devraient croître: le taux de croissance annuel d'une entreprise, auquel s'ajoute sa marge d'exploitation, devrait être d'au moins 40%. En d’autres termes, si une entreprise grossit de 60% chaque année, elle devrait viser à ne pas perdre plus de 20 cents par dollar de ventes qu’elle rapporte.
Il admet que le chiffre de 40% n’est «pas magique», mais que la règle est précieuse car elle rappelle que la croissance à tout prix n’est pas toujours la bonne voie à suivre, surtout si vous perdez beaucoup d’argent. sur chaque vente.
Une croissance rapide sans marges suffisantes peut avoir des conséquences néfastes sur la société - comme un trop grand nombre de membres du personnel - rendant les choses plus difficiles une fois qu'il est temps de commencer à gagner de l'argent. En fait, Wilson indique que certaines des sociétés du portefeuille de USV ont connu une croissance plus rapide après s'être serrées la ceinture pour devenir plus rentables par la suite.
En outre, tous les types de croissance ne se ressemblent pas. Wilson fait une distinction entre croissance «organique et durable» et croissance «stimulée temporairement». Construire l’équipe de gestion ou développer des technologies clés pourrait être utile à long terme. Augmenter la clientèle avec un nouvel élan marketing pourrait ne pas être le cas si ces nouveaux clients ne restent pas une fois que la société pivote pour gagner de l'argent.
De plus, le fait qu'une entreprise puisse ou non contribuer à la rentabilité dépendra de la manière dont elle a stimulé la croissance. Des entreprises telles qu'Amazon, Salesforce et Workday ne gagnent que peu ou pas d'argent, car elles investissent dans des nouveaux centres de données, la R & D et la logistique. Ils auraient pu changer de cap pour commencer à générer des bénéfices à tout moment.
Wilson souligne que les sociétés du portefeuille de USV abordent la croissance de différentes manières. Etsy, par exemple, a dégagé des marges négatives pour alimenter une expansion explosive, puis s'est retourné pour en récolter les fruits des années plus tard. Indeed.com est rapidement rentable et a réinvesti ses propres liquidités au lieu de se nourrir de pertes et de lever des fonds pour se développer le plus rapidement possible.
Pour Wilson, aucune de ces approches n’est préférable dans tous les cas. "Les bénéfices sont essentiels à la santé d'une entreprise", conseille-t-il, "mais cela ne signifie pas qu'une entreprise en bonne santé doit actuellement [être] rentable."
Source: CB Insights