Les entreprises qui réussissent savent exactement qui sont leurs clients cibles. Ils s'efforcent de répondre aux besoins spécifiques et stratégiques des clients. Ils se concentrent sur les clients les plus importants de l'entreprise et se recentrent parfois même sur un marché cible plus lucratif. Mais il n’est pas rare que des entreprises, même prospères, deviennent floues alors qu’elles cherchent à se développer en répondant à un nombre croissant de demandes des clients. Et même avec un recentrage conscient, il y a des pièges; changer de clientèle cible n’est pas facile et ne se déroule pas toujours comme prévu.
Prenez la chaîne de magasins de matériel de détail australienne très performante « Bunnings », qui domine son marché régional, avec 330 sites de négoce en Australie et en Nouvelle-Zélande. Son client type est un homme impliqué dans la construction et la réparation de bricolage (bricolage) ou dans un commerce. Cela ne signifie pas que les femmes ne sont pas prises en charge, elles ne sont tout simplement pas «essentielles». Le facteur de différenciation clé de Bunnings est le prix. Son slogan publicitaire, "Les prix les plus bas ne sont que le début", a été gravé dans toutes les têtes des Australiens.
En 2016, Bunnings s'est dit: si notre formule fonctionne bien en Australie, pourquoi pas au Royaume-Uni et en Irlande ? Wesfarmers, la société de portefeuille de Bunnings, a acheté la chaîne britannique en difficulté « Homebase » pour 705 millions de dollars australiens (environ 503 millions de dollars américains), avec l’intention de dépenser jusqu’à 1 milliard de dollars australiens (environ 714 millions de dollars américains). L’objectif était de convertir la chaîne de 280 magasins Homebase au modèle Bunnings.
Mais le modèle de Bunnings, qui a si bien réussi en Australie, a complètement échoué au Royaume-Uni et, en mai 2018, la société de portefeuille Bunnings a annoncé qu'elle se retirait du Royaume-Uni et qu'elle avait vendu Homebase pour seulement 1 £ (environ 1,30 USD). Hilco Capital, l’acheteur, a depuis annoncé son intention de revenir à la stratégie de Homebase. (Wesfarmers recevra également 20% du produit de la vente ultérieure de Homebase par l’acheteur, Hilco Capital.)
Qu'est ce qui n’a pas marché ?
La réponse est que la clientèle de Homebase était assez différente de celle de Bunnings. Elle a (noté le changement de sexe) a été décrite par Homebase comme étant «l’améliorateur de la maison et du jardin: généralement des clientes / femmes avec enfants, de la catégorie ABC1, avec un revenu supérieur à la moyenne». (La population de ABC1 représente environ 53% du Royaume-Uni. Il est clair que Bunnings a éliminé beaucoup trop rapidement les marques populaires telles que Laura Ashley et a abouti à une gamme médiocre de produits de cuisine et de salle de bain.
Bien sûr, il est tout à fait possible de changer de clientèle cible sans résultats désastreux. Il y a quelques années, j'étais PDG d'une société qui fabriquait des fermes et des cadres pour des maisons. La société perdait de l'argent et j'ai dû faire face à une question clé: qui est notre clientèle cible ? Nous avons eu toutes sortes. Les grandes entreprises qui ont construit des centaines de maisons par an; constructeurs de taille moyenne qui ont construit plusieurs maisons par an; et les petits bricoleurs qui font de petits projets et qui achètent principalement le samedi matin.
Après des angoisses, nous avons limité notre clientèle cible au «constructeur professionnel». Ce sont les petits bricoleurs qui sont sortis. Ils étaient une distraction. En conséquence, notre gamme de produits a magnifiquement diminué. Je dis «magnifiquement», car ce recentrage nous a permis de réduire le stock de bois dans notre entrepôt, libérant ainsi des liquidités et réduisant nos dépenses. Ce recentrage a été l’un des ingrédients essentiels du succès du redressement.
David Jones (« DJ »), la principale chaîne de grands magasins australiens de vente au détail, a vécu une expérience similaire. Les DJ étaient en crise il y a quelques années et le PDG a redéfini les activités en se recentrant sur sa clientèle cible. Elle était définie comme «la femme de 30 à 54 ans ayant un revenu élevé». Elle était déjà cliente, mais elle n'était pas suffisamment prise en charge. L’offre de base des DJs a délaissé le message en essayant de se concentrer sur tout le monde.
Les DJ ont commencé à se concentrer sur elle. Cela ne veut pas dire que les adolescents et les hommes n’étaient pas pris en charge; ils n’étaient tout simplement pas la cible. La cliente principale a été choisie parce qu’elle dépensait beaucoup plus, c’est-à-dire qu’elle était plus rentable, et que la marque, le style et la culture des DJ la séduisaient. En conséquence, les DJ ont reçu un coup de pouce pour leurs bénéfices.
Mais il existe une grande différence entre ces exemples et l’expérience Bunnings en ce qui concerne le degré de changement requis dans la base de clients. Dans le cas du fabricant de fermes et de cadres, nous avons coupé un sous-ensemble de clients. Dans le cas de DJ, ils ont recentré leurs activités sur un ensemble de clients qu’ils possédaient déjà. Bunnings était assez différent. Cela a nécessité un changement monumental dans la base de clientèle, de rehausseur decoratif de maison à constructeur d’outils de bricolage, qui a affecté plusieurs composantes du positionnement stratégique de la société.
Prenez la marque. Les clients étaient habitués à la marque Homebase. Ses couleurs sont le vert tendre et le blanc. Les couleurs de la marque Bunnings sont le rouge foncé et le vert - "impétieux" et "masculin", pourriez-vous dire. Il n’ya pas de doute sur le changement. C'était littéralement dans votre visage.
Considérez la gamme de produits. Les clients traditionnels de Homebase ne pouvaient s’empêcher de remarquer l’altération soudaine de la portée de la salle de bain et ameublement à l'amélioration de l'habitat. Les articles ménagers Chinois, les services d'installation et de planification sont sortis. Bunnings admet qu'elle a éliminé trop rapidement les marques populaires de concessions telles que Laura Ashley et s'est retrouvée avec une gamme médiocre de produits de cuisine et de salle de bains.
Ensuite, il y a le prix. Le slogan de Bunning, "Les prix les plus bas ne sont que le début" a été un grand succès en Australie où il domine le marché du matériel. Le problème était que l’attention portée aux prix de Bunnings n’avait aucun lien avec la clientèle ABC1 de Homebase.
Autre impact: lorsque vous changez de clientèle cible, vous déplacez également les concurrents que vous affrontez. Homebase s'était efforcé de s'éloigner de son principal concurrent, B & Q, qui se décrit comme des fournisseurs de «fournitures et accessoires de bricolage». Il porte un message de bas prix. Devinez quoi? La volonté de Bunnings de mettre l’accent sur les prix bas l’a non seulement mis sous le collimateur de B & Q, mais aussi sur Wickes, une chaîne de matériel informatique américaine établie au Royaume-Uni depuis les années 1970. Les deux répondent au même type de client sensible au prix que Bunnings cherchait maintenant. (L'ironie est que Homebase s'était précédemment éloigné de ce segment de marché.)
Étant donné que Bunnings a sous-estimé le degré de changement stratégique requis par la nouvelle orientation client, il n’était peut-être pas surprenant qu’ils aient agi trop rapidement pour la mettre en œuvre. Le plan d’origine avait été d'ouvrir certains magasins de la marque Bunnings en tant que pilotes et de tester différents formats. Ce n'est qu'après que le modèle serait éprouvé pourrait être déployé sur le réseau. Au lieu de cela, la direction venue d’Australie a licencié l’ensemble de la direction de Homebase et environ 160 cadres moyens dès leur prise de contrôle et leur conversion immédiate (au moment où les conséquences étaient apparues, ils avaient déja transformé environ 24 magasins). S'en tenir à leur plan initial leur aurait donné la possibilité de pivoter avant que de gros dégâts ne soient causés. En l'état actuel des choses, ils ont aggravé une mauvaise stratégie.
Identifier la clientèle cible est un élément clé de la planification stratégique. Le choix détermine la façon dont vous vendez, comment vous commercialisez, le prix que vous facturez et avec qui vous êtes en concurrence. Et au fur et à mesure que votre stratégie évolue, vous découvrirez peut-être que l'orientation de votre entreprise vers le client a également changé. Cela peut arriver sans savoir. Vous prenez en charge cette acquisition ici, vous vous adaptez aux marchés régionaux et vous essayez bientôt de satisfaire tous les clients. Ou, comme nous l’avons vu avec Bunnings, vous pouvez modifier l’attention portée au client sans prendre en compte minutieusement les ramifications et finissez par perdre un paquet, car la stratégie associée à votre nouvelle cible ne correspond pas au nouveau marché sur lequel vous êtes. Ainsi, ne pas prêter attention à votre choix de clientèle et à ce que cela implique est une recette pour un échec stratégique.
Par Graham Kenny, Managing Director a Strategic Factors