Les récessions sont difficiles pour la plupart des entreprises, en particulier pour les moyennes entreprises. Ces dernières n'ont pas la puissance financière qui permet aux grandes entreprises de prendre des mesures courageuses pendant une récession. Pour les entreprises de taille moyenne, la demande se tarit, les flux de trésorerie sont bloqués, le crédit est difficile à obtenir et presque tous les indicateurs financiers passent au rouge. Que doivent faire ces entreprises pendant une récession, en particulier lorsqu'elles repensent leur stratégie au milieu de celle-ci ?
Dans notre travail avec les entreprises de taille moyenne, nous constatons généralement que la réaction naturelle est de jouer la défense : Réduire les coûts et préserver les liquidités restantes pour traverser la phase difficile. Mais jouer la défense est-elle la seule stratégie ? Est-ce la meilleure stratégie ? Nous fournissons des preuves, basées sur des données, de la stratégie optimale à mi-chemin d'une récession. Ce que nous avons trouvé montre que jouer l'offensive pourrait être un meilleur choix pour les entreprises de taille moyenne que de jouer la défense, à condition qu'elles puissent le faire.
Nous avons examiné des périodes de trois ans avant la récession (2004 à 2006), pendant la récession (2007 à 2009), et la période de reprise (2010 à 2012). Nous avons comparé l'évolution des performances en phase de reprise des entreprises qui ont augmenté leurs investissements pendant la récession avec celles qui les ont diminués. Les chiffres financiers n'étant pas comparables dans le temps, nous les avons ajustés en fonction de l'inflation. Nous avons ignoré les entreprises dont les investissements ont peu changé. Nous avons identifié les entreprises qui se situaient dans le quartile le plus élevé (c'est-à-dire les 25 % supérieurs) en termes de variation en pourcentage des investissements et nous les avons comparées à celles du quartile le plus bas. Ainsi, nous n'avons comparé que les entreprises qui ont apporté des changements importants à leurs plans d'investissement. Nous avons examiné trois catégories d'investissements :
Les dépenses d'investissement, telles que les terrains, les bâtiments, les machines, les entrepôts, les équipements et les infrastructures.
Compétences économiques, notamment en matière d'innovation, de brevets, de marques, de stratégie, de réseaux de pairs et de fournisseurs, d'acquisition et de relations avec les clients, et de formation.
Le talent, mesuré par le nombre de personnes employées.
Nous avons examiné trois mesures du succès : L'amélioration du rendement des capitaux propres (return on equity), la croissance des revenus (revenue growth) et la valeur marchande des actions de l'entreprise (market value). Comme les chiffres peuvent ne pas être comparables entre les périodes de récession et de reprise et que l'échantillon de composition des entreprises change au fil du temps, nous avons converti nos mesures en rangs centiles. Par exemple, une entreprise était considérée comme performante si sa valeur marchande passait du 55e rang centile pendant la récession au 40e rang centile pendant la phase de reprise.
Les figures 1 à 3 présentent nos résultats, qui sont frappants et instructifs. Les entreprises qui ont augmenté leurs investissements pendant la récession ont montré une amélioration du rendement des capitaux propres, de la croissance des ventes et des valeurs marchandes dans la phase de reprise. Les entreprises qui ont diminué leurs investissements se sont détériorées sur ces trois plans.
Il est clair que jouer l'attaque domine le jeu de la défense. Quelle pourrait en être la raison ? La principale raison est que les récessions sont inévitablement suivies d'expansions, qui durent généralement plus longtemps que les récessions. (Les expansions qui ont suivi la crise de 1980-1981 et le ralentissement de 1990-1991 ont duré huit ans, celle qui a suivi l'effondrement de 2000-2002 a duré six ans et celle qui a suivi la grande récession de 2007-2009 a duré 10 ans). Les récessions sont un terrain fertile pour la destruction créative et le catapultage de nouveaux gagnants.
Ainsi, malgré l'indéniable adversité, notre prescription est qu'un PDG doit considérer les récessions comme des opportunités. Pour certaines entreprises, elles sont de toute façon avantageuses. Par exemple, les magasins Dollar Tree, Walmart et Ross ont très bien réussi pendant la récession de 2008, lorsque les clients se sont tournés vers les vendeurs à bas prix. De même, l'année 2020 a été une grande année pour Amazon. Pourtant, même pour les industries malmenées par la récession, c'est le meilleur moment pour profiter des opportunités suivantes pour l'expansion à venir :
Les entreprises peuvent attirer des employés ambitieux qui s'épanouiraient dans un environnement tourné vers l'avenir et la croissance. Les talents ne sont pas seulement disponibles à un salaire plus bas, ils sont aussi plus accessibles. C'est le moment idéal pour procéder à des fusions et acquisitions et à des consolidations lorsque les valorisations sont faibles et que les concurrents sont disposés à se séparer de certaines divisions. C'est le moment idéal pour déployer de nouvelles technologies, dont le déploiement pendant une phase d'expansion ralentirait le moteur de profit de l'entreprise. C'est l'occasion d'attirer les clients insatisfaits des concurrents en offrant des produits et des services supérieurs. Dans la mesure où le gouvernement injecte des liquidités dans l'économie et où les taux d'intérêt baissent, il pourrait être avantageux de verrouiller le financement à long terme.
Samsung est un exemple notable de stratégie offensive en période de récession. Elle a augmenté ses dépenses de R&D et de marketing et a embauché les meilleurs gestionnaires de marque pendant la ¬crise financière de ¬2008-2009 et s'est imposée comme un acteur formidable sur le marché des téléphones mobiles.
Pourquoi la plupart des entreprises ne suivent-elles pas cette stratégie ? Parce que leur vision à long terme s'embrouille dans les exigences quotidiennes : Les contrats annulés, les défaillances des clients, les capacités inutilisées, le refus des banques de fournir un fonds de roulement supplémentaire et l'insistance des fournisseurs à court de liquidités à payer comptant au lieu d'accorder un crédit. Les entreprises subissent une pression intense de la part des investisseurs pour qu'elles fassent quelque chose face à la détérioration de leurs performances financières. Les PDG élaborent et annoncent des politiques visant à plaire aux marchés boursiers, telles que la réduction des coûts d'exploitation, la diminution des dépenses discrétionnaires comme la R&D, la formation des employés et la publicité, l'élimination des fioritures comme les réunions hors site et les exercices de consolidation d'équipe, le report du lancement de marques, la rationalisation des portefeuilles d'activités, le report de l'achat d'actifs comme les usines et les machines, le licenciement de travailleurs contractuels et la réduction des effectifs. Ils ont souvent recours à la budgétisation à base zéro pour commencer à remettre en question chaque dépense.
Mais les restructurations et les licenciements sont peut-être les pires mesures que les entreprises puissent prendre en période de récession. Selon Dave Cote, de Honeywell, si vous licenciez des employés alors que vous êtes à mi-chemin d'une récession, vous devez toujours payer des indemnités de licenciement de six mois, ce qui signifie que vous ne réalisez ces économies qu'après six mois. Supposons que la récession dure encore 12 mois. Afin de relancer la production, vous devez embaucher de nouveaux travailleurs six mois à l'avance. Ainsi, en licenciant des travailleurs, vous ne réalisez pas vraiment d'économies, mais vous détruisez le moral des troupes et engagez des coûts supplémentaires de réembauche. Les travailleurs dont le moral est bas sont peu enclins à proposer des solutions innovantes aux problèmes, ce qui nuit à la qualité des produits et des services et entraîne une augmentation du nombre de clients insatisfaits. Il est à noter que les départements financiers procèdent généralement à des coupes "générales", au lieu de rationaliser plus judicieusement les investissements et de sauver au moins quelques projets d'avenir du couperet universel.
En résumé, nous pensons que jouer la défense, en particulier à la fin d'une récession, n'est pas la stratégie optimale pour les entreprises de taille moyenne. Au contraire, ce pourrait être le meilleur moment pour se préparer à une expansion prochaine. Et étant donné les coûts moindres des plans prospectifs pendant une récession, une telle stratégie permettrait de mieux rentabiliser les investissements en capital, compétences, clients et talents que pendant la phase d'expansion.
Par Vijay Gorindarajan, Anup Srivastava, and Aneel Iqbal
Extrait du Harvard Business Review