Tout le monde sait que la plupart des nouvelles industries sont fragmentées et se consolident à mesure qu'elles arrivent à maturité. Mais comment cela fonctionne-t-il exactement ? Notre analyse à long terme des fusions dans le monde entier a révélé que la plupart des industries évoluent de manière prévisible à travers un cycle de vie de consolidation clair - et que les entreprises peuvent déterminer avec une certaine précision où elles se situent dans ce cycle.
À partir de notre étude de 1 345 grandes fusions réalisées au cours des 13 dernières années, nous avons conclu qu'une fois qu'une industrie se forme ou est déréglementée, elle passe par quatre étapes de consolidation (voir l'exposition "Cycle de vie de la consolidation de l'industrie"). Aujourd'hui, nous prévoyons qu'il faudra en moyenne 25 ans à une industrie pour franchir les quatre étapes ; dans le passé, cela prenait un peu plus de temps, et à l'avenir, nous nous attendons à ce que cela soit encore plus rapide. Mais, selon nos recherches, toutes les entreprises de tous les secteurs passeront par ces quatre étapes ou disparaîtront. Ainsi, la compréhension de la position d'un secteur dans le cycle devrait être la pierre angulaire du plan stratégique à long terme d'une entreprise.
Phase 1 : Le lancement
La première phase commence généralement par une seule start-up ou par un monopole émergeant d'une industrie nouvellement déréglementée ou privatisée. Mais cette concentration industrielle à 100 % diminue rapidement. Bientôt, la part de marché combinée des trois plus grandes entreprises tombe entre 30 et 10 %, car des concurrents apparaissent rapidement pour créer la frontière de la consolidation industrielle. Les industries nouvellement déréglementées ou privatisées dans le monde entier, telles que l'énergie, les télécommunications, les chemins de fer, les banques et les assurances, occupent actuellement cet espace. Les start-ups dans de nouveaux domaines tels que la biotechnologie et la vente au détail en ligne s'y trouvent également, ainsi que les spin-offs issus d'industries complètement consolidées, comme les boissons pour sportifs et l'eau en bouteille issues de l'industrie des boissons gazeuses.
Les entreprises des industries de stade 1 doivent défendre agressivement leur avantage de premier plan en prenant de l'ampleur, en créant une empreinte mondiale et en établissant des barrières à l'entrée en protégeant des technologies ou des idées exclusives. Les entreprises en phase 1 doivent se concentrer davantage sur les revenus que sur les bénéfices, en s'efforçant d'accumuler des parts de marché. Elles devraient également commencer à perfectionner leurs compétences en matière d'acquisition, car celles-ci seront la clé du succès lors des deux prochaines étapes de la consolidation.
Phase 2 : L’expansion
Cette étape consiste à prendre de l'ampleur. Des acteurs majeurs commencent à émerger, rachetant des concurrents et formant des empires. Les trois principaux acteurs d'un secteur de stade 2 détiendront entre 15 et 45 % de leur marché, car le secteur se consolide rapidement.
Les compagnies aériennes, les chaînes hôtelières, les équipementiers automobiles, les banques et les produits pharmaceutiques sont des secteurs typiques de l'étape 2. Pfizer, dans sa récente acquisition de Pharmacia et Warner-Lambert, est l'exemple type d'une entreprise de stade 2 se positionnant avec succès pour les derniers cycles de consolidation qui donneront naissance aux géants de l'industrie.
En raison du grand nombre d'acquisitions qui se produisent à ce stade, les entreprises doivent affiner leurs compétences en matière de fusion-intégration. Elles doivent notamment apprendre à protéger soigneusement leur culture de base lorsqu'elles absorbent de nouvelles entreprises et s'efforcer de conserver les meilleurs employés des entreprises acquises. La mise en place d'une plate-forme informatique évolutive est également cruciale pour l'intégration rapide des entreprises acquises. Les entreprises qui s'efforcent d'atteindre l'étape 3 doivent être parmi les premiers acteurs du secteur à s'emparer de leurs principaux concurrents sur les marchés les plus importants et doivent étendre leur portée mondiale.
Phase 3 : Concentration
Après la consolidation féroce de l'étape 2, les entreprises de l'étape 3 se concentrent sur l'expansion de leur activité principale et continuent à dépasser agressivement la concurrence. Les trois principaux acteurs du secteur contrôlent désormais entre 35 et 70 % du marché. À ce stade, il y a encore généralement cinq à douze acteurs majeurs.
C'est une période de méga-ventes et de consolidations à grande échelle ; l'objectif est d'émerger comme l'une des quelques centrales industrielles mondiales. Les industries typiques de cette phase sont les producteurs d'acier, les équipementiers automobiles, les constructeurs de navires et les distillateurs. L'acquisition par GM de participations dans Isuzu, Subaru, Suzuki, Daewoo, Saab et Fiat est un exemple d'une solide stratégie de phase 3.
Les entreprises des secteurs de l'étape 3 doivent mettre l'accent sur leurs capacités de base, se concentrer sur la rentabilité et renforcer ou se séparer des activités faibles. La concurrence bien implantée à ce stade s'attaquera aux entreprises moins performantes. Le fait de reconnaître très tôt les concurrents en phase de démarrage permet aux concurrents en phase de concentration de décider s'ils doivent les écraser, les acquérir ou simplement les imiter. Les entreprises de l'étape 3 devraient également identifier les autres acteurs majeurs qui ont des chances de survivre à l'étape suivante, et finale, et d'éviter les assauts tous azimuts.
Phase 4 : Équilibre et alliance
Ici, les titans de l'industrie règnent, du tabac aux boissons gazeuses en passant par la défense. Le taux de concentration de l'industrie plafonne et peut même baisser un peu car, à ce stade, les trois premières entreprises s'arrogent entre 70 et 90 % du marché. Les grandes entreprises peuvent former des alliances avec leurs pairs car la croissance est désormais plus difficile. Les entreprises ne passent pas par l'étape 4, elles y restent. Ainsi, les entreprises de ces secteurs doivent défendre leur position de leader. Elles doivent trouver de nouveaux moyens de développer leur activité principale dans un secteur mature et créer une nouvelle vague de croissance en créant de nouvelles entreprises dans des secteurs en phase initiale de consolidation. Elles doivent être attentives au potentiel de réglementation du secteur et au danger de se laisser bercer par leur propre domination.
En fin de compte, le succès à long terme d'une entreprise dépend de sa capacité à suivre la courbe de la consolidation. La vitesse est primordiale, et la compétence des managers en matière de fusion est essentielle, en particulier au cours des étapes intermédiaires de la consolidation. Les entreprises qui évaluent chaque décision stratégique et opérationnelle en fonction de la manière dont elle leur permettra de franchir les étapes - qui s'emparent très tôt du terrain critique et qui progressent le plus rapidement dans la courbe - seront celles qui réussiront le mieux. Les entreprises plus lentes finiront par devenir des cibles d'acquisition et disparaîtront probablement. La plupart des entreprises ne survivront tout simplement pas jusqu'à la fin de la partie en essayant de rester en dehors de la compétition, ou pire, en l'ignorant.
Par Graeme K. Deans, Fritz Kroeger et Stefan Zeisel