Une mesure de performance est définie comme le processus d'évaluation de la gestion des organisations et de la valeur qu'elles apportent aux clients et autres parties prenantes (Moulin, 2002). Un indicateur de performance clé (IPC) est un type de mesure de performance qui aide à évaluer comment une activité particulière est effectuée. Dans le contexte de cette série d'articles, un IPC est utilisé pour voir dans quel mesure des opérations commerciales, propices à la création de valeur, sont reussies. La pratique consistant à améliorer la performance de l'entreprise par la mesure de la performance est appelée gestion de la performance.

La gestion de la performance devient de plus en plus importante. Pourtant, alors que les entreprises occidentales les plus performantes adoptent largement la gestion de performance au point de tirer parti des technologies d'intelligence artificielle, les entreprises d’Afrique subsahariennes sont à la traîne dans la notion même d'utilisation des indicateurs de performance clés pour améliorer la création de valeur. Le dernier exemple a été Camair-co qui, jusqu'à la publication de cet article, n'a jamais été rentable [1] depuis sa création à cause (en partie) de son incapacité à surveiller ses indicateurs clés de performance sur une base hebdomadaire (Investir au Cameroun, 2017). Le fait de ne pas tirer suffisamment parti des indicateurs clés de performance pour améliorer la performance des entreprises est généralement attribué à l'excès de confiance des dirigeants en leur sens des affaires, à une tendance à s'appuyer sur des informations facilement accessibles et à un penchant a s’arrimer aux pratiques communes, même si ces dernières évoluent avec le temps (Mauboussin, 2012).

Au-delà des pièges habituels qui empêchent les gestionnaires d'utiliser adéquatement les IPC, les managers négligent fondamentalement leur importance et les enjeux que cela implique sur des marchés de plus en plus mondialisés. De ce fait, cet article vise à expliquer pourquoi les IPC devraient être pris plus au sérieux. À l'aide cas d'illustrations, cet article articule comment les indicateurs clés de performance améliorent le suivi des performances, établissent des analyses comparatives (benchmarking), concentrent les efforts des organismes sur les bonnes activités et contribuent même à sécuriser des financements.

Suivi de Performance

Le suivi actif des IPC est important car il permet de détecter les tendances, de diagnostiquer les causes de sous-performance et d'ajuster l'allocation des ressources pour faire face à l'évolution des conditions du marché.

CAS D'ILLUSTRATION I

StoreCam est une chaîne de supermarchés spécialisée dans la vente de biens de grande consommation (FMCG) au Congo Brazzaville. Au cours des 3 dernières années, les ventes de StoreCam ont diminué de 35%. L'équipe de direction de la société s'inquiète de la situation car, malgré l'introduction de divers nouveaux produits et leur commercialisation agressive, la société perd encore des parts de marché pour de nouveaux entrants. La situation de StoreCam est encore exacerbée par le fait que leurs données de ventes et d'inventaire sont incomplètes, non manœuvrables et ne sont donc pas suffisament exploitable pour des analyses statistique. Après des discussions approfondies entre les membres de l'équipe de direction, ils décident d'embaucher un consultant indépendant pour les aider à inverser la tendance à la baisse de leurs ventes. Afin de comprendre les causes de l’érosion des ventes de StoreCam, le consultant a d'abord restauré les données de ventes et d'inventaire de l'entreprise et constitué une base de données sur les activité de la clientèle de manière à ce que les données soient complètes (enregistrées pendant au moins trois mois pour tous les magasins et produits vendus), manœuvrables (capacité de suivre les données sur un magasin ou le produit spécifique à une période donnée en quelques clics), et facilement exploitable pour des analyses statistique. Grâce à un examen rigoureux et une analyse statistique des ventes, des stocks et des dossiers des clients, le consultant découvre trois facteurs principaux qui affectent négativement les ventes:

La baisse des ventes la plus importante est dans la catégorie des boissons. Les ventes de boissons gazeuses synthétiques, représentant 60% des ventes de boissons, sont en baisse de 20% TCAC tandis que les ventes de boissons naturelles augmentent de 10% sur la même période.
Le taux de rotation des stocks est déséquilibré et décroissant. Certains produits peuvent prendre jusqu'à trois mois pour être vendus alors que d'autres produits sont épuisés dans les deux jours. Les directeurs de magasin ont tendance à attendre que l'inventaire global soit inférieur à 25% des commandes initiales pour se réapprovisionner en grosse quantité et maximiser les remises des fournisseurs. Le délai moyen de réapprovisionnement est de 5 jours, laissant parfois des catégories de produits entières en rupture de stock sur une période prolongé.
La gestion des caisses est inefficiente.Même s'il y a 4 stations de caisse par magasin, seulement 2,5 sont occupées en tout temps, y compris en heures de pointe. Les long temps d’attente qui en résulte découragent les visiteurs. De plus, l'absence de monnaie laisse les clients insatisfaits dans la contrainte de soit acheter plus que prévu ou renoncer aux achats.

En restaurant les données sur les ventes et les stocks et en créant une base de données sur l'activité de la clientèle, le consultant a été en mesure de repérer des tendances telles que la différence des ventes entre les boissons synthétiques et naturelles; des grandes disparités de taux rotation des stocks pour les produits de grande consommation; et une sous-utilisation des caissiers surtout pendant les heures de pointe. Grâce à l'analyse des données, il a été diagnostiqué que la combinaison de ces tendances représente 85% de la baisse des ventes de StoreCam. Sur la base des tendances repérées et du diagnostique des causes profondes de la baisse des recettes, le consultant peut déjà recommander des ajustements d'allocation des ressources, tels que l'ouverture des quatre stations de caisse aux heures de pointe et la recherche active de monnaie; commander en plus grandes quantités des produits ayant un fort roulement des stocks et des quantités moindres de marchandises pour les produits ayant un taux de rotation des stocks plus bas; établir formellement une quantité de seuil d'inventaire par produit qui soit de préférence supérieure aux 25% des commandes initiales globales afin d'assurer une offre adéquate de produits de grande consommation à forte demande et présentant des pénuries apparentes. L'exploitation de telles données ne peut être réalisée que par un suivi actif des IPC.

Benchmarking

Les IPC ne sont pas seulement importants pour le suivi des performances, ils sont également indispensables pour les benchmarking sur les concurrents, les unités de production et les filiales. Alors que le suivi des performances permet de jauger la resultat de la performance d'une activitée sur une période donné, le benchmarking montre aux managers jusqu’où une entreprise peut améliorer sa performance en identifiant les écarts de performance entre les entités comparées.

CAS D'ILLUSTRATION II

Bien que le consultant ait réalisé que le redressement des ventes de StoreCam passe par la maximisation des taux moyens d'utilisation des caissiers, l’augmentation l'allocation des boissons naturelles et en augmentant le taux de rotation des stocks afin d’eviter les ruptures de stock prolongé, il doit encore démontrer dans quelle mesure ces facteurs pourraient être améliorés. Le benchmarking est pratique pour réaliser cette tâche.

Sur la base du benchmarking de 3 concurrents de taille similaire opérant sur le même marché que StoreCam, le consultant en déduit que 1) les préférences pour les boissons non-alcoolisé naturelles sur les boissons synthetique non-alcoolisé sont une tendance du marché observée uniformément chez tous les concurrents. 2) La croissance des ventes de boissons non-alcoolisé naturelles pourrait être améliorée de 5% par an. 3) StoreCam a une performance inférieure à la moyenne du taux de rotation de 25,6 stockages par an et, en réorganisant soigneusement les produits grande consommation les plus vendus, la société pourrait augmenter le taux de rotation des stocks de 12,5 fois en un an. 4) Les taux moyens d'utilisation des caissiers accusent un retard de 20 points de pourcentage.

L'analyse de benchmarking illustré sur ce deuxième cas d’étude permet d'établir des écarts de performance avec la concurrence et développer des jalons d'amélioration. De tels jalons ne peuvent être que irréalistes puisque des concurrents similaires les atteignent. À partir des résultats des analyses du benchmarking, nous pouvons commencer à explorer l'ampleur des efforts a fournir pour rester compétitif sur le marché. L'un des avantages des IPC est la capacité a comparer et déterminer les écarts de performance à combler au sein des organismes.

Se Concentrer Sur Ce Qui Compte

Bien que les IPC soient nécessaires pour le suivi de performance et benchmarking, ils sont aussi utiles pour focaliser l’attention des managers sur les facteurs clés qui influencent significativement la performance des opérations.

CAS D'ILLUSTRATION III

A partir des cas précédemment illustrés, nous pouvons déjà deduire que le taux de rotation des stocks, le taux d’utilisation des caisses, et le repositionnement vers les ventes boisson naturelles non-alcoolisés sont des IPC pertinent pour StoreCam. Neanmoins, l’amelioration des performances pourrait être soutenus en decomposant les IPCs en des objectifs concrets et mesurable auxquels les gestionnaires s’évertuerait a atteindre. Par exemple, les taux d'utilisations des caisses pourraient être davantage traduits par l'objectif operationnel de minimiser le temps de traitement des paiements des clients (y compris le temps d'attente en file). Plus le temps de traitement des paiements est court, plus le taux d'utilisation des caissiers serait élevé. La rotation des stocks pourrait être maximisée en tenant les managers de rayons responsables de la fréquence des ruptures de stock. Plus les ruptures de stock seraient fréquentes, plus les managers devront être pénalisés. D'autres indicateurs clés de performance opérationnelle qui peuvent être utilisés pour maximiser la responsabilité des managers en termes de ventes sont le nombre d’articles par achats, la valeur moyenne des ventes, les ventes par employé ou le taux de conversion des clients.

En décomposant les indicateurs de performance clés de l'entreprise en objectifs opérationnels pour les employés, ils s'engagent davantage à soutenir l'objectif global de l'entreprise et les obligent à concentrer leurs efforts sur les activités commerciales qui comptent vraiment pour la performance de l'entreprise.

Securiser des Financements

Outre la concentration des gestionnaires sur les objectifs clés, l'analyse comparative et le suivi de la performance, les IPC ont l'avantage supplémentaire d'aider les investisseurs à déterminer la capacité d'une entreprise à assumer de la dette et / ou dégager un retour sur investissement acceptable.

CAS D'ILLUSTRATION IV

En plus de développer une stratégie pour stimuler les ventes de StoreCam, l'équipe de direction de l'entreprise recherche XAF 100 millions de financement externe pour investir dans de nouveaux camions de livraison. De ce faite, le consultant a été chargé d'établir des IPC qui aideraient les financiers à mieux comprendre le potentiel financier de l'entreprise. Le consultant a retenu 3 principaux indicateurs de solvabilité : le ratio de levier financier défini comme la dette divisé par l’EBITDA, le taux de couverture des intérêts défini comme l’EBITDA divisé par les charges d’intérêts, et le taux de couverture des services de dette (DSCR) défini comme liquidité disponible pour le remboursement de dettes divisé par remboursement du principal et les charges d’intérêt (voir tableau 2).

A travers les discussions avec les prêteurs, ils ont décidé de fixer en covenant un taux d'endettement maximum de 3 fois l'EBITDA, un taux de couverture de charges d’intérêts minimum de 7 fois l’EBITDA et un ratio de couverture du service de la dette (DSCR) maximum de 1,4x à StoreCam. En comparant les ratios de solvabilité probables de la société aux covenants, le consultant conclut que bien que StoreCam ait la capacité de financer entièrement son investissement en dette, elle risque de rompre le contrat de couverture des intérêts la première année projetée (voir tableau 2). Par conséquent, les prêteurs devraient considérer des credits a effets de commerce comme une solution alternative de financement pour StoreCam.

Afin d’évaluer la capacité à se financer en fonds propre, le consultant utilise des ratios de valorisations tels que les multiple entre la valeure d’entreprise et l’EBITDA, le chiffre d’affaire, et le nombre de clients. En considérant le financement par capitaux propres des investisseurs comme un moyen d'atteindre son plan d'investissement, le consultant a déterminé que le juste prix de l'entreprise devrait se situer entre XAF 350 et 375 Millions basé sur une combinaison des méthodes de valorisations relatives (voir Figure 2). Cela implique que pour lever 100 millions XAF de capitaux propres, les actionnaires de la société devraient vendre entre 26% et 28% de leurs actions.

Les indicateurs clés de performance sont utiles pour déterminer la capacité peuvent estimer la capacité d'endettement d’une entreprise. Comme l'illustre le cas d’étude IV, les ratios de levier financier, généralement définis comme le montant total de la dette divisé par l’EBITDA, constituent un indicateur de rendement standard pour estimer le niveau d’endettement d'une société. Les covenants[1] sur les ratios de levier financier fixent généralement une capacité d'endettement maximum sur laquelle une société n'est pas autorisée à dépasser sans pénalité. De même, le DSCR est presque toujours soigneusement analysé par les prêteurs parce que c'est un indicateur qui mesure la capacité d'une entreprise a rembourser la somme emprunté avec ses charges d’intérêts sur la base des capitaux propres disponible. Les clauses restrictives du DCSR fixent généralement un ratio plafond à l'entité prêteuse.

En termes de financement en capitaux propres, les ratios de valorisation tels que valeur d'entreprise (EV) par EBITDA, EV par Ventes ou EV par nombre de clients sont généralement utilisés en comparaison aux ratios de l'industrie et aux transactions similaires effectués par le passé. En déduisant la dette nette de la valeur de l'entreprise, nous obtenons la valeur marchande de la société. Avec la valeur des capitaux propres de la société, nous pouvons estimer combien d'actions nous pouvons vendre pour un besoin de financement donné. Par ailleurs, les ratios financiers montrent aussi quels sont les indicateurs de performance clés les plus créateurs de valeur. Par exemple, en nous basant sur le résumé de valorisation de la figure 2, nous savons que StoreCam peut plus efficacement maximiser sa création de valeur en augmentant son nombre de clients.

En Conclusion

La gestion active des performances via les indicateurs clés de performance est fondamentalement négligée en raison d'un excès de confiance en la gestion intuitive, d'un manque de volonté de recherche d’autres facteurs de création de valeur et d'une tendance à s'appuyer sur des anciennes mesures bien qu'elles évoluent avec le temps. Cependant, grâce aux IPC, nous pouvons surveiller les performances avec plus de précision; nous pouvons déterminer les écarts de performance grâce au benchmarking, nous pouvons canaliser les efforts de gestion sur les activités commerciales véritablement créatrices de valeur et nous pouvons determiner avec plus de justesse notre capacité de financement. Au cœur du problème d'utilité des IPC se trouve un conflit générationnel entre la gestion scientifique et intuitive. Les gestionnaires plus âgés ont tendance à se fier davantage à leur sens aigu des affaires, alors que les jeunes gestionnaires préfèrent généralement utiliser les indicateurs clés de performance à l'aide de nouvelle technologie pour se démarquer de la concurrence. En réalité, la gestion scientifique et intuitive se complémentent dans l'art de la gestion de la performance. L'établissement et le suivi des bonnes mesures de performance exigent des fortes capacités analytiques et de la rigueur. Negus Advisory est fier de guider les entreprises dans le développement de leurs propres IPC personnalisés afin d'améliorer les performances. Sur la deuxième partie de cette série d'articles, nous allons plonger dans les facteurs déterminants d'une utilisation efficace des IPC pour l'amélioration de la performance.

Arnold Kamanke

[1] Clauses restrictive sur l’emprunt