Cet article a été publié à l'origine dans The Experts de WSJ.com.
En ce qui concerne la croissance de l'entreprise, les fondateurs fondent souvent.
La façon la plus évidente - celle dont tout le monde parle habituellement - est le problème de l'attention aux détails: les fondateurs sont presque des micromanagers, ils peuvent donc devenir des goulots d'étranglement pour la prise de décision. Mais trois autres problèmes liés au fondateur sont plus difficiles à identifier au départ:
Gestion par règles de base. Lorsqu'une entreprise est jeune et en croissance rapide, il est souvent essentiel que chaque contrat signé génère des liquidités, et le cash-flow gratuit devient la règle de base du fondateur, dominant toutes les décisions. Au fur et à mesure qu’une entreprise évolue, il se peut qu’elle doive changer les règles de base qui ont présidé aux premières années, utiliser d’autres mesures telles que le retour sur investissement et la part de marché.
Gros poisson dans un petit étang. Certains fondateurs, en particulier sur les marchés émergents, estiment que les règles régissant la réussite sur leurs marchés nationaux, où ils ont réussi, devraient déterminer leurs stratégies au fur et à mesure de leur croissance. Ils échouent souvent à réaliser combien de leurs succès découlent des avantages locaux (accès exclusif aux talents, aux capitaux et aux relations gouvernementales) qui ne seront pas disponibles au fur et à mesure de leur expansion à l'étranger.
Le responsable de la stratégie d’une société a décrit les fondateurs de son entreprise comme l’un des leaders du marché sud-américain. Mais, a-t-il ajouté, " ils ont appris tout ce qu'ils savent sur les affaires sur notre marché national, en exploitant ce qui est franchement un monopole national".
Cela ne les a pas laissés se préparer à la concurrence féroce rencontré lorsque que la compagnie entrait dans de nouvelles régions. "Les règles du marché intérieur ne s'appliquent tout simplement pas, mais elles continuent à vouloir revenir au livret original", m'a confié le directeur. "Ils ne reconnaissent pas que le jeu a changé."
Syndrome de longue marche. Il est tentant pour les fondateurs de rester farouchement fidèles aux associés qui ont aidé à établir la société durant ses premières années. La loyauté peut amener les fondateurs à défendre non seulement les personnes, mais les préjugés qu’ils apportent à l’entreprise longtemps après qu’ils ont cessé d’être valables. Au fur et à mesure que des administrateurs professionnels rejoignent l’entreprise, ils se retrouvent parfois frustrés quand il s’agit de défier les membres de l’équipe d’origine, même si ces dirigeants sont manifestement dans l'erreur.
Un directeur général basé en Inde, le premier chef hors famille d’une entreprise familiale, m’a dit: «nos fondateurs sont formidables, mais ils ne savent pas distinguer les gens des politiques. Ils sont si fidèles à l’équipe d’origine qu’ils les protègent même lorsque les membres de l’équipe ont tout simplement tort. Je pense souvent que je fais un argument politique et ensuite je trouve que je suis perçu comme attaquant un membre de l'équipe initiale. »
C'est là un défi, car les nouveaux gestionnaires sont la clé pour aider les fondateurs dans la transition.
Ils devraient aider à mettre en place les pratiques et les systèmes dont l'entreprise a besoin pour faire progresser sa croissance, tandis que le fondateur s'assure que l'esprit de base de l'entreprise perdure et est transmis à la génération suivante. Bien sûr, il serait également inquiétant que les nouveaux gestionnaires se rebellent contre tout ce qui concerne le fondateur d'origine.
Le fondateur va s’adapter ou céder, mais perdre la mentalité du fondateur est un prix trop lourd à payer pour une entreprise qui ne s’adapte pas correctement.
Par James Allen est co-responsable de la stratégie globale chez Bain & Co.